Interview: responsable de contract managers

Bonjour Emmanuel, pouvez-vous vous présenter ?

Bonjour, je m’appelle Emmanuel Tannay, je suis juriste de formation, et même fiscaliste (DESS Droit des Affaires Université Paris XI). Après avoir démarré ma carrière en tant que juriste d’affaires au sein d’organisations appartenant à des secteurs d’activités différents (télécommunications, industrie automobile, énergie), il y a 9 ans j’ai souhaité me rapprocher du terrain et des équipes opérationnelles en rejoignant l’équipe Contract Management de Schneider Electric en charge des projets complexes à l’international.

Comment devient-on responsable d’une équipe de contract managers ?

Je dirais que cela dépend d’un bon équilibre entre plusieurs facteurs qui sont notamment les suivants :

• L’intérêt et la volonté exprimée pour occuper une fonction managériale. Je parle ici tout d’abord non pas de la position de manager, mais de la volonté d’animer, de construire et de fédérer une équipe ;
• L’investissement et l’intérêt que l’on porte au rôle du Contract Manager et à l’importance du Contract Management dans l’organisation considérée (sachant que chaque organisation a sa propre définition et que les rôles et responsabilités du Contract Manager varient également d’une organisation à l’autre)
• L’expérience que l’on a acquise et les résultats que l’on a obtenus en tant que Contract Manager
• Les forces et éventuelles faiblesses que l’on peut avoir dans les différents types de « savoir » :
  • Savoir « travailler » : analyse, synthèse, méthode, précision
  • Savoir interagir : communication, travail en équipe, négociation, 
  • Savoir proposer : anticiper, créer, ouverture d’esprit, influence, sortir de sa zone de confort
  • Savoir s’imposer /se positionner : leadership, ténacité et résilience 

Enfin, indépendamment de tout cela, il faut également prendre en compte l’impact plus ou moins important qu’aura sur l’équipe la décision prise par le management de choisir telle personne pour occuper ce rôle de manager par rapport aux autres membres de l’équipe (étant précisé qu’il est parfois plus compliqué d’être promu manager en interne que d’arriver en tant que manager d’équipe via un processus de recrutement externe).

Comment se passe le management de contract managers, par nature indépendants et affectés aux projets ?

Le rattachement de la fonction Contract Management au sein de l’entreprise concernée est un élément clé à prendre en considération pour répondre à cette question.

Le management fonctionnel s’avère parfois plus compliqué et nécessite davantage d’influence, de communication, de création d’un environnement de confiance, ainsi que de convaincre les managers opérationnels auxquels sont rattachés les Contract Managers concernés.

Au sein de la Business Unit Energy Management de Schneider Electric, dans la plupart des cas le Contract Manager est rattaché à l’organisation Contract Management qui est, elle, hébergée au sein d’une organisation Global Customer Projects en charge des activités opérationnelles. Mon équipe a la chance d’être impliquée du début de la phase d’identification d’une opportunité / d’une nouvelle affaire, jusqu’au terme des engagements contractuels, tant dans les relations avec les clients qu’avec les fournisseurs.

Vous impliquez-vous dans la vie des projets aux côtés de vos équipes ?

Oui bien sûr, que ce soit en offre ou en exécution. Je conserve certains projets en direct, même si cela est n’est pas toujours évident à gérer et à concilier vis-à-vis des attentes de mon équipe ou bien du management.

Il me paraît essentiel de garder un pied dans les projets, notamment en termes de prise en considération des avis et recommandations que l’on peut être amené à donner sur certains sujets spécifiques.

Comment recrutez-vous un contract manager ?

Concernant le processus de recrutement en lui-même :

Notre processus de recrutement est relativement classique avec un entretien avec mon responsable, un entretien avec moi et enfin un entretien avec la RH. Au terme de ces 3 entretiens, je fais réaliser un cas pratique d’une heure. Ce cas pratique me permet de tester les compétences et est en ce sens un véritable révélateur.

Une fois le candidat sélectionné nous lui faisons également passer un dernier entretien avec un responsable opérationnelle.

Concernant le profil du candidat :

Le recrutement dépend essentiellement du profil et de l’expérience professionnelle que l’on recherche, sachant que nous intervenons dans différents secteurs, aussi bien en offre qu’en exécution, et que notre périmètre couvre à la fois les fournisseurs et les clients.

Ainsi donc, en fonction des missions que nous souhaitons confier à la nouvelle recrue, nous allons privilégier telle ou telle expérience.

Je prête également une attention particulière aux soft skills : 

• Flexibilité
• Agilité
• Précision
• Pugnacité
• Opiniâtreté
• La communication
• L’ouverture d’esprit
• Le body language
• L’esprit d’équipe
• La volonté de partager et de transmettre

Arrivez-vous facilement à identifier des candidats ?

C’est le point le plus difficile. Nous avons essayé plusieurs voies :

• Via les réseaux professionnels (Linkedin, AFCM, autres)
• Via nos propres réseaux de connaissances
• Par l’intermédiaire de cabinets de recrutements

Dans la mesure où le métier de Contract Manager est encore assez méconnu (comme l’était d’ailleurs le métier de juriste il y a encore une vingtaine d’années), force est de constater que le département RH rencontre des difficultés pour identifier des candidats dont le profil correspond à nos besoins en comparaison avec des métiers / fonctions que l’on pourrait qualifier de plus « classiques ». C’est la raison pour laquelle il est essentiel de passer du temps au préalable avec les représentants de notre département RH pour bien expliquer et faire comprendre en quoi consiste le rôle du Contract Manager. Une fois ce travail effectué, nos collègues RH sont alors en mesure de cibler de meilleurs profils.

Concernant votre équipe actuelle, quels sont les profils des contract managers ?

Mon équipe est composée de 5 personnes :

• 3 Contract Managers avec un background juridique pur : 1 profil « droit bancaire », 1 profil « droit des affaires », 1 profil « droit des contrats »
• 1 Contract Manager avec un profil financier
• Et 1 Contract Manager avec un double cursus Droit + Ecole de commerce

J’avais également réussi à intégrer un profil ingénieur il y a quelques mois mais il a déjà été appelé à exercer d’autres fonctions en interne.

L’idée avec ce dernier recrutement était de bâtir une équipe homogène avec des profils très complémentaires capables d’adresser toutes les problématiques auxquels les Contract Managers sont confrontés tant en phase d’offre qu’en exécution.

De manière générale, je dois avouer que je suis extrêmement chanceux car mon équipe est plutôt facile à manager. C’est une équipe soudée avec des personnalités très différentes, mais toutes avec un trait de caractère commun : un grand professionnalisme et une implication sans faille. Je ne sais pas si elles liront cet article mais je suis extrêmement fier de pouvoir échanger et compter sur elles au quotidien.

Quelles évolutions de carrières voyez-vous pour un contract manager ?

Cela dépend du background de chaque Contract Manager mais de manière générale on peut s’orienter par la suite dans :

• Le project management
• Le risk management
• La responsabilité d’offre
• La direction juridique

Le milieu est également important. Schneider Electric étant une entreprise technique, il est certain qu’un ingénieur aura plus de possibilités d’évolution en interne.

Comment mesurez-vous la performance de vos contract managers ?

Tout d’abord, de mon point de vue, il est absolument essentiel de mesurer la performance des Contract Managers et ce même si les indicateurs ne sont pas tous les plus pertinents. Sans de tels indicateurs vous n’êtes pas en mesure de démontrer la véritable valeur ajoutée des Contract Managers d’un point de vue strictement financier. Vous rencontrez alors davantage de difficultés pour obtenir du support dans les demandes de remplacement et d’éventuelles ouvertures de poste.

Après plusieurs années à avoir fait évoluer nos KPIs les suivants ont été arrêtés :

• Le volume de Change / Variation Orders et la marge de ces Change / Variation Orders
• Un objectif général et partagé au sein de la communauté Contract Management d’augmenter la marge des projets en exécution
• Le nombre de training déployés et le nombre de personnes ayant suivi ces formations (que ce soit en e-learning ou bien pour les formations en présentiel) ; effectivement, nous formons nous-même les collaborateurs Scheider au Contract Management.

Nous n’avons plus d’indicateur sur les résultats des claims, que ce soit avec les clients, fournisseurs ou partenaires. Cet indicateur est sans doute le plus difficile à évaluer et à collecter et à calculer de manière simple et rationnelle. En effet, il dépend de différents facteurs qui peuvent biaiser les résultats obtenus :

• Un claim peut avoir tendance à être gonflé,
• Le résultat de la négociation de ce claim peut permettre de réduire certains autres risques, mais la reprise de provision associées à la disparition de ces risques peut être utilisée pour couvrir d’autres risques ou mêmes des coûts qui auront ou devront être engagés.
• Le claim reçu n’intègre pas la dimension du contre-claim qui était éventuellement en cours de préparation ou qui sera préparé suite au claim.

La performance en phase d’offre est, elle, plus difficile à mesurer et plus subjective. On pourrait se concentrer à identifier les éventuelles optimisations proposées par le Contract Manager (se reflétant dans le prix) ainsi que sur l’identification des risques, mais tout cela est également dépendant des arbitrages du client.

Quelles sont les prochaines étapes pour vous et votre équipe ?

Concernant l’équipe, je souhaite à court terme, avec cette formidable équipe, pouvoir :

• Remporter des projets de plus en plus significatifs
• Réussir la transition du travail à distance avec des équipes projets de plus en plus réparties aux 4 coins du monde
• Si cela est accepté, intégrer de nouvelles ressources au sein de l’équipe, dont un spécialiste du planning

Et à titre personnel, dans quelques mois, le moment sera sans doute venu pour moi de passer le flambeau à un membre de l’équipe actuelle. Ce serait une belle continuité, en ligne avec les valeurs de notre équipe. Cela me permettrait également de relever et de m’inscrire dans un nouveau challenge professionnel. On verra, à suivre…

Merci à vous.

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