Le contract management au défi de l’intelligence collective

Colloque ADUCMALe 29 juin dernier se tenait le colloque de l’ADUCMA sur le thème: « Le contract management au défi de l’intelligence collective« .

Cette année le colloque était parrainé par Laurent Gaultier (Alstom Transport).

Au cours des trois tables rondes, nous avons pu écouter les intervenants sur les thèmes:

1. La négociation dans un contexte multiculturel

En contexte de négociation multiculturel, pensez à bien identifier qui prend la décision et comment.

Qui prend la décision: cela peut être une personne, ou alors un groupe de personne. Dans certaines cultures, chacun donne son avis, et le consensus est alors la décision prise. Dans d’autres culture, seul l’avis du chef compte. Encore faut-il savoir qui est vraiment le « chef » !

2. Les technologies au service du contract management

Lors de cette table ronde, Thalès nous a présenté les outils mis en place, dont le principe des Smart Contracts (où comment la machine peut aider dans le pilotage des contrats) et un outil de lecture d’appel d’offre pour en sortir le contract memo.

3. Où commence et où s’arrête la mission du Contract Manager par rapport à celle du Project Manager ?

Cette table ronde m’a un peu déçu et ce sujet m’étonnera toujours. Pourquoi opposer Contract Manager et Project Manager alors que tous les deux doivent concourir au bien du projet ? Pourquoi vouloir un contre-pouvoir au Project Manager alors qu’il a déjà le responsable financier du projet (entre autres) et sa propre hiérarchie, sans compter les nombreux projets où le Project Manager a un lien fonctionnel et non hiérarchique avec son équipe ? Pourquoi vouloir opposer le pilotage du contrat et le pilotage du projet alors que le projet n’existe que parce qu’il y a (volonté d’écrire) un contrat, et qu’un contrat n’est rédigé que pour faire un projet ?

Même les exemples des participants m’ont étonné: un Project Manager ne devrait pas avoir besoin de Contract Manager pour s’impliquer dans le pilotage des risques ET des opportunités, puisque c’est l’essence même des projets d’être pleins de risques et d’opportunités. Comme je le dis à mes clients, un chef de projet qui ne pilote pas ses risques et opportunités n’est pas un bon chef de projet: soit on le forme, soit on le change, mais lui adjoindre un Contract Manager ne changera pas cela.

Et finalement, la question qui me gêne toujours autant: pourquoi parler de Contract Manager là où l’essentiel est de pratiquer le Contract Management ? Oublie-t-on que le Contract Management est un travail d’équipe et que des projets se passent très bien sans Contract Manager parce que le Project Manager pilote bien son équipe, a compris les principes du Contrat Management, et les fait appliquer à son équipe ?

Arrêtons donc de vouloir mettre des Contract Managers partout, et promouvons le Contract Management !

 

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4 réponses à Le contract management au défi de l’intelligence collective

  1. « pourquoi parler de Contract Manager là où l’essentiel est de pratiquer le Contract Management ? » => peut-être parce qu’il est plus aisé de mettre en place un Contract Manager, qu’implémenter le Contract Management…?!
    i.e : dans 75% des cas, nous faisons également ce constat : les organisations nomment des Contract Managers (côté Projets, côté DJ, côté HA, … cela varie selon les cas), sans considérer la base, le B.A-BA et se poser des questions essentielles : qu’est-ce que le contract management (CMt) chez nous ? quelle est la définition du processus et comment l’intègre-t-on dans notre écosystème existant ? qui le porte chez nous, comment les rôles/responsabilités sont à répartir ? (car bien souvent beaucoup de bonnes initiatives sont déjà en place… pas formalisées, mais en place et optimisables 🙂 quels sont les « trous dans la raquette » et comment les combler ? etc

    Autrement dit, en CMt comme dans tout : comment avancer dans le bon sens sans définir la cible à atteindre ?!

    Peu importe qui met en place et porte le contract management, tant qu’il est clairement défini, partagé par tout, promut par les sponsors, et au service des équipes projets ou business. Les Contract Managers, où qu’ils se placent dans l’organisation jouent pour nous un rôle de facilitateurs et de garants des objectifs (financiers, qualité, délais, contractuels, relations partenaires, etc) => dès lors, ils promeuvent et assurent la mise en place du CMt par essence. Non ?!

    • D’accord avec toi, peu importe qui porte le contract management, et les organisations n’ont finalement pas besoin de contract managers pour « faire » du contract management.
      Par contre, les objectifs financiers, qualité, délais, contractuels,… sont bien de la responsabilité du chef de projet et non du contract manager.

      • Rolland TERRIN dit :

        Contract Manager demeure un métier qui se cherche en France. Lorsque je réalise des formations de sensibilisation au sein de mon entreprise j’insiste sur le fait que le CM ne se substitue en aucun cas au Chef de Projet qui conserve tous les pouvoirs de décision relatifs à sa délégation de pouvoir… Et j’explique que le CM a une réelle plus value puisqu’il a une vision extérieure au projet (j’agis en transverse sur toute la société et non sur 1 projet spécifique), il a un REX important sur les problématiques rencontrées et il apporte une expertise en accord avec le contrat. Cerise sur le gâteau, il est sur frais généraux… Pour résumé je trouve que le rôle de conseil/support est essentiel pour un CM

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