Création de la fonction Contract Management: interview d’Alain Verrier

Alain VerrierQuelle est la principale recommandation que vous formuleriez à un Contract Manager embauché pour créer une fonction Contract Manager dans une Société ?

Elle serait sans hésitation d’être adoubé par le Senior Management avec un rang suffisamment élevé dans la hiérarchie (idéalement au niveau de le Direction générale de la Société concernée).

Deuxièmement s’assurer de son « empowerment » mais aussi que les contours et les missions de la fonction sont bien partagés par le Management.

Pour résumer s’assurer que le développement du Contact Management est un axe prioritaire pour la Société, en tout cas si la demande est initiée par une entreprise française.

Pourquoi ?

Dans le secteur du BTP et de l’Oil and gaz cette fonction existe depuis longtemps, il en va différemment dans les autres secteurs, même si depuis quelques années certains changements positifs peuvent être constatés. Les Sociétés françaises ne développent pas suffisamment le Contract Management comme outil de gestion de leurs contrats leur permettant de minimiser leurs risques et /ou d’optimiser des opportunités identifiées.

La raison est en partie culturelle, la formation au Contract mangement en tant que telle en est à ses débuts en France alors que ce cursus est tout à fait reconnu depuis bien longtemps dans les pays Anglo- saxons, je pense par exemple au Royaume-Uni ou existent des cursus complets permettant la formation au métier de Quantity surveyor.

Qu’est ce qu’un Quantity Surveyor ?

Les fournisseurs anglo-saxons dans les grands projets de Construction s’adjoignent la plupart du temps les services d’un Quantity Surveyor dont le rôle est de s’assurer que les fournitures délivrées au Client dans le cadre d’un contrat, sont conformes en quantité mais aussi en qualité, avec les termes du contrat.

Par la suite, le Quantity Surveyor s’assure que toute fourniture complémentaire fait bien l’objet d’un avenant au contrat englobant un volet financier et que les demandes du fournisseur ne sont pas couvertes par un délai de forclusion si c’est le cas.

Ce sont là quelques-uns des fondamentaux de ce que l’on demande à un Contract Manager.

Revenons à la situation du Contract management dans les sociétés françaises…

Le suivi contractuel du déroulement des phases d’un projet reste malheureusement trop souvent associé en France à une approche contentieuse alors qu’elle relève, à mon sens, davantage de la création puis de la gestion d’actifs.

Les aspects techniques de la réalisation d’un projet sont culturellement prédominants en France. Cette situation met le Directeur de projet en position de « sachant » et peut lui conférer parfois un rôle exagérément décisionnaire. Le soutien du Senior Management au Contract manager peut donc s’avérer utile pour faire valoir les intérêts d’un projet à long terme, en lieu et place des arrangements court-termistes.

Ce soutien est d’autant plus nécessaire que tous les professionnels rompus à la gestion des projets ont certainement en mémoire des exemples de décisions mues par les meilleures intentions mais qui, à la lumière d’une lecture contractuelle des faits, se sont avérées, in fine, désastreuses au regard des intérêts à long terme d’un projet.

Une fois ce soutien du Senior Management acquis, par quoi commencer ?

Il faut rester pragmatique et toujours s’adapter à la situation existante.

Etablir une description de la Fonction du Contract manager et vérifier que les Contract managers, désignés ou non, remplissent bien les pré-requis imposés par la description de fonction me paraît être un exercice préliminaire indispensable pour s’assurer que les missions assignées à la fonction sont bien partagés par tous.

Quels éléments doivent figurer dans la description de la fonction d’un Contract Manager ?

Si la fonction de Contract manager englobe celle de Claim manager, la description de fonction peut s’établir comme suit :

  • L’élaboration d’une analyse contractuelle,
  • La participation à l’analyse des risques et des opportunités,
  • La rédaction d’une stratégie de réclamations (Claim strategy),
  • La rédaction des courriers contractuels destinés à borner les limites de l’exécution du contrat (y compris dans une langue étrangère),
  • L’exploitation des leviers contractuels,
  • La rédaction et la négociation des réclamations (Claims),
  • La rédaction et la négociation des avenants et des accords relatifs à l’exécution du contrat.

Cette liste doit être comprise comme un socle. Elle peut, bien évidemment, être complétée en fonction des situations rencontrées et des objectifs assignés à la mission. La maitrise d’une langue étrangère peut, par exemple, s’avérer indispensable si l’exécution du projet se situe à l’étranger

Cet exercice permettra un état des lieux indispensable dans la perspective d’une professionnalisation de la fonction. Il devra nécessairement être complété par un programme de formation adéquat destiné aux personnes remplissant insuffisamment les critères attendus pour remplir la fonction.

C’est une entreprise de long terme ?

Oui nécessairement. Mais cette professionnalisation est indispensable. C’est une difficulté dans certaines entreprises françaises que de voir la fonction mal ou pas définie, et donc être utilisée pour accueillir des personnes insuffisamment préparées à ce qui devrait être le cœur du métier.

Je ne veux pas être trop négatif car il existe aussi dans les projets, des collaborateurs très précieux et qui à l’instar de Monsieur Jourdain, abattent un travail de niche à la fois considérable et utile sans parfois avoir pleinement conscience qu’ils font le job de Contract manager !!…

Sans une parfaite compréhension des objectifs de la fonction Contract management partagée avec le Senior management, et sans son pendant que constitue la nécessaire professionnalisation de la fonction comme nous l’avons évoquée, la création de cette fonction peut dériver d’une course d’obstacles vers un parcours semé d’embûches.


Alain Verrier est Directeur de contrat. Il a crée la fonction « Contract Management » au sein du centre de compétence pour les métros automatiques de la Division Mobility du groupe Siemens et a déployé cette fonction dans le cadre de contrats de construction de lignes de métros à l’étranger. Il a également assuré au sein de DCNS la Direction de contrat d’un programme de construction de sous-marins au profit de la Marine Brésilienne.


 

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